Het Nieuwe Werken (HNW) wordt overal bewierookt, maar het werkt lang niet voor alles.
Dat blijkt uit onderzoek van RUG-student Suzanne Heidstra en Pentascope.
Sommige doelen worden door Het Nieuwe Werken goed gehaald, zegt Joris Scheepens, directeur van Pentascope: ‘De besparingen op huisvestingskosten worden over het algemeen prima gehaald en werknemers hebben ook een veel betere balans tussen werk en privé. Maar HNW is geen panacee voor allerlei andere organisatieproblemen. De creativiteit en productiviteit van mensen kun je er niet mee verhogen.’
Kennisdeling
Aanhangers van HNW claimen bijvoorbeeld dat de kennisdeling verbetert doordat werknemers elkaar meer gaan ontmoeten. Die toename aan ontmoetingen zou leiden tot meer ideeën en dus tot meer producten en diensten. ‘Maar in de praktijk is dat niet het geval, zo blijkt uit dit onderzoek. De diversiteit van de contacten neemt wel toe, maar het aantal ontmoetingen daalt juist doordat HNW veelal wordt vertaald in een “recht op thuiswerken.” Bovendien zijn de contacten vluchtiger. Met Piet heb je vandaag een leuk idee, en met Jan morgen. Maar bij geen van de ideeën wordt er ook een concreet vervolg aan gegeven. Het blijft allemaal dus meer in de ideeënfase hangen wanneer je elkaar maar zo weinig ziet.’
Betrokkenheid
Het invoeren van HNW heeft een enorme impact op een organisatie. ‘Het gebrek aan collega’s om mee te sparren, nieuwe ideeën te testen of gewoon even bij te praten onder het genot van een kopje koffie, zorgt ervoor dat alle spontaniteit en creativiteit verdwijnen. Door het gebrek aan dynamiek en leren van collega’s stagneert kennisdeling en daarmee de ontwikkeling van medewerkers. Ook ervaren mensen de lagere betrokkenheid met collega’s en de organisatie als struikelblok.’
Beperkte groep
Volgens Scheepens is HNW slechts voor een handjevol organisaties weggelegd en is er een grote mate van zelfoverschatting van organisaties om het HNW door te voeren. ‘De methode vraagt om een behoorlijke cultuuromslag. Als je de sociale structuur doorknipt, is het lastig om de sterke cultuur waar je trots op bent te behouden.’
Voor wie is HNW dan wel geschikt? ‘Voor organisaties waar proactieve kenniswerkers werken. Waar werknemers de verantwoordelijkheid aankunnen om het werk zelf in te delen en contacten met anderen op te zoeken. En tegelijkertijd moeten managers er ook klaar voor zijn om te delegeren. Organisaties die jarenlang in de modus hebben gezeten waar managers orders uitdeelden, hoeveel niet meteen veel te verwachten van HNW. Dat ligt niet aan de kwaliteiten van individuen, maar aan patronen. Een verbouwing naar flexplekken is zo geregeld; de tijdlijn naar een cultuurverandering duurt langer.’
Misfit
Het vraagt volgens Scheepens lef om te concluderen dat HNW niet bij de organisatie past. ‘Ik roep organisaties op om niet klakkeloos mee te lopen in de hype, maar zich goed af te vragen of HNW wel binnen de cultuur past en aansluit bij de mogelijkheden en behoeften van medewerkers. De wens van een hogere productiviteit van medewerkers en een betere competitieve positie van de organisatie zijn niet per definitie redenen om te kiezen voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Het is verkeerd te denken dat HNW een one-size-fits-all-systeem is.
Bron: Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel.
Mijn visie:
Ik ben het er mee eens dat het nieuwe werken niet voor iedere organisatie is weggelegd als je een sociale cultuur hebt binnen je bedrijf moet je dit vooral aanhouden en deze niet gaan doorknippen door middel van invoering van het nieuwe werken. Ik ben zelf toch al niet zo'n voorstander voor het nieuwe werken, ik vind namelijk bij gebrek aan collega’s om mee te sparren, nieuwe ideeën te testen of elkaars mening vragen en beargumenteren zal het gevolg zijn een slechtere werkcultuur. Je kennis & vaardigheden moeten altijd gedeeld worden met andere, hierdoor blijf je scherp maar kan je andere ook laten leren van jezelf en jij leren van anderen.
Het nieuwe werken, in sommige bedrijven zal het erg nuttig kunnen zijn, maar mijn manier van werken zal het niet zijn!
